數字化科（kē）技浪（làng）潮席卷之下，焦慮（lǜ）感蔓延到各個行業，谘詢行業也不例外（wài），是時候（hòu）正視這些問題了。
焦慮的谘詢公司
1、谘詢價格越來越低
一個谘詢項目收多少谘詢費呢？曾經聽某個大佬講，1998年左右，他接項目的話，低於200萬是不做的，但現在有的谘詢公司低於十萬的都做。
據業內人士（shì）反應：”就連一向高傲的MBB現在也不得不開始打（dǎ）折了。像RB這樣的打折專業戶就更不用說（shuō）了，折上折，還送人頭。以前一周50，60萬，現在能賣（mài）到30萬左右就已經是高淨值客戶了（金主爸爸（bà））。而且整個市（shì）場變（biàn）成了一個惡性價格競爭的（de）格局，沒有最低，隻有更（gèng）低。客戶現在也越來越精明，上來就（jiù）先砍掉你30%，然後慢慢的（de）討價還價，最（zuì）後砍掉50%，跟小商品市場似的。“
整體上看傳統谘詢的價格在逐漸降低，谘詢費（fèi）降低後，顧問的收入也是無法保證的，顧問的收入無法保證，自（zì）然就無法保（bǎo）證項目的質量，項目質量保證不了，項（xiàng）目價格就逐漸降低…形成惡性循（xún）環。
2、從導師到幫手（shǒu）
按照克裏斯坦森提（tí）供的數據：經（jīng）典（diǎn）戰略谘詢（xún）業務在谘詢公司營收中（zhōng）的份額從30年前的60%-70%下降到今天的（de）20%，而職能性（xìng）谘（zī）詢、技術類谘詢（xún）、委托/外包類谘詢的比例則在逐步上升。這似（sì）乎表（biǎo）明，谘詢業已經不（bú）再扮演導師與拯救者的傳奇角（jiǎo）色（sè），而（ér）是（shì）越來（lái）越多（duō）地被看作一個外腦、幫手。在（zài）這一（yī）背景下，客戶對於谘詢公司所能夠交付的價值（zhí）將會有更為理性、客觀的預期與評估；相應地，谘詢公司的（de）服務收費也難以長期維（wéi）持在高位。
而且，項目由人天定價模式轉向固定金額合同/基於價值定價，客戶已經開始重新評估谘詢服務的價值，而其評（píng）估的出發點乃是作（zuò）為結果（guǒ）的價值提升，而非作為過程（chéng）的時間投入。
3、喪失對知識的控製
一位（wèi）谘詢從業人員說道：在很多人眼裏，谘詢公司（sī）很長（zhǎng）時間以來一直在做（zuò）的不過是（shì）在（zài）販賣知識（shí）/理論落差：在信息流動受阻的時代，谘詢顧問們（men）通過為行業內不同客（kè）戶提供谘詢服務，逐步成為唯（wéi）一掌握行業內多個企業信（xìn）息、數據、實踐的組織---這些它人無法獲取的信息與知識，就成為了谘詢（xún）公司不斷贏取新單的有利資本。然而，在這個愈加開放數據/知識的時代，谘詢公司（sī）已經被從知識（shí）壟斷的寶座上拽了下來---各種數據調研公司、商業資（zī）訊媒體、乃至知（zhī）識工作者個體都參與到知（zhī）識與信（xìn）息的生產、消費之中，並促成了（le）被稱作（zuò）“知識民主時代”的到來。在（zài）這樣一個時代，掌握信息本身的（de）重要性已經大（dà）大降低了。
4、谘詢職業吸引（yǐn）力下降
”谘詢行業被外界（jiè）一致認為是高薪行業。不（bú）僅起薪高，而且增速快。這個論調放在5年前是完全（quán）成立的。但是站在今天的角度，隻（zhī）能說，冷暖自知了。谘詢（xún）行業的整（zhěng）體薪（xīn）水增速是在放緩的。尤其是受（shòu）到了很多獨角獸企（qǐ）業的衝擊，谘詢的（de）工資已經明顯缺乏吸引力了。所以人才（cái）流失的（de）速度（dù）是前幾年的好幾倍。招人也越來越困難，以前朝南坐，現在也不（bú）得不放低姿態了。“
還記得《我（wǒ）的前半生》裏麵（miàn）的賀涵嗎？在上海這樣的一（yī）線城市，年入百萬（wàn）、住幾千萬的別墅、穿名牌…養小三（sān）（說的好像真的有一樣）….但現實中這樣的生活（huó）在谘詢行（háng）業，也許以前有，但現在絕對是鳳毛麟角的。甚至有的谘詢公（gōng）司顧問的（de）基本工資隻有1500元…你就別指望他們可以吸引到一流人才了。
跳槽從一線名企高管，滑落到（dào）企業中（zhōng）層。顧問跳槽去大企業做高管，這種情（qíng）況還是有（yǒu）的，但越來越難，很多顧問隻能去中層做個小（xiǎo）職員。例如審計的去券商做個項目經理，戰略谘詢的去企（qǐ）業做戰略經理（lǐ）之類的，很難進入（rù）核心圈層。
造成這一（yī）切的（de）原（yuán）因
1、知識的民主化
百度文庫、choice金融終端、wind、bloomberg等數據（jù）工具的普及、以及谘（zī）詢顧問的流動、以及MBA教育的普及，使管理知識越來越（yuè）民主化，導致谘詢公司在甲方麵前，再也沒有（yǒu）居高臨下的知（zhī）識落差。這導致的結果就是很多谘詢項目（mù）靠的是谘詢（xún）顧（gù）問的個人能力，平台提供的（de）支持（chí）作用大大降低。傳統谘詢（xún）模式，再也難以為繼。
2、內部谘詢力量的崛起
據一位從事內部谘詢的（de）人士反應：谘詢公司的人員流動率（lǜ）是非常高的（據說（shuō）一些頂級谘詢公司可（kě）以達到20%左右），其中很大比例的人員都流向了甲方客戶。這些原先的顧問，加（jiā）上原（yuán）先客戶內部具備商（shāng）業常識與（yǔ）技能的員工（gōng），足以組建起一股強大的內部谘詢力量。
而對於客戶而言，雖然由（yóu）於種種原因，內部組建的谘詢部門/團隊不能（néng）完全替代外部谘詢公司，但是僅就一般谘詢需求而（ér）言完全可以被滿足；
與此同時，開展（zhǎn）項目的（de）成本預算大幅降低，並且可（kě）以避免了知識的外流（liú）。我個人曾經（jīng）在微軟內部從事過類似的工作，當時所在的團隊幾乎是以近似（sì）谘詢公司的方式在運作一個（gè）內部研（yán）究與規劃項目。彼時（shí），這個團隊（duì）既可在內部調用大量內部資源（龐大的數據資源、資深的項目經理、頂尖（jiān）的技（jì）術人員、有趣的設計師、業務集團（tuán）的管理層、生態圈中的（de）合作夥伴（bàn）……），同時又有預算購（gòu）買外部數據與調研公司的服務。
僅僅用了數月時間，我們確實完成了一個極為複雜卻又頗具成效的內部（bù）谘詢項目，並在內（nèi）部產生了較大的影（yǐng）響。這段經曆讓我對於內部谘詢的優勢有非常直觀的體會：我相信，隻要有準（zhǔn）確的定位與授（shòu）權，那麽內部（bù）谘詢團隊完全可以承擔過往由外部谘詢公司完成的大部分工作。
3、軍（jun1）閥模式的組織結構（gòu）
專業服務組織從其誕生開始就是（shì）以“合夥製”形式出現（順便提下，現在（zài）國內企業界說的“合夥人製（zhì）度”，大多數（shù）情況（kuàng）下都（dōu）是指股權和分紅激勵模式，和合夥製的合（hé）夥人是兩（liǎng）回事）。法律上，合作製這種組織形態的本質是“人合”，即組織成員之間的信任和合作關係，所有合夥人對公司經營過程中的債務承（chéng）擔無限（xiàn）連帶責任（rèn），一損俱損、一榮俱榮。隻有理念相同、互相信任的合夥人，方能走到一起，這從機製上確保了組織的凝聚力和使命感；同時，這種製（zhì）度也限製（zhì）了合夥製公司（sī）不能像股（gǔ）份公司或有限責任公司那樣，能大量吸收（shōu）新成（chéng）員來擴張規模。
但是國內的谘詢合（hé）夥人，既無股權（quán），又無分紅權，更多地是一種名義上的稱呼，本質上是事業部leader。但是合夥（huǒ）人的權限又很大，可以決定事業部人員的去留，財務（wù）資金（jīn）的使用。時間一久，將與兵熟（shú）悉，兵為將有（yǒu），將為兵主，事業部（bù）員工（gōng）慢慢隻懂得效忠於事業（yè）部合（hé）夥人，心（xīn）中無公司概念，所以我們看到，很多團隊都是整建製（zhì）的跳槽。從谘（zī）詢行業誕生的那一（yī）天起，這種事就屢見不鮮：貝（bèi）恩出走BCG，艾意凱出走貝恩；科爾尼脫胎麥肯錫...現在谘詢公司分裂的新聞仍然不絕於耳。
這導致的後果（guǒ）是：谘詢公司往往成為小舢（shān）板搭成的航空母艦，看（kàn）似強大，其實大而不強，在知識的沉（chén）澱，方法論的創新和升（shēng）級，以及人員的發展（zhǎn），甚（shèn）至行業（yè）競（jìng）爭等等方麵，都（dōu）走向了惡性循環。
4、產品老化、創（chuàng）新不足
傳統的谘詢三件套：戰略-組織-人力，十幾年之前（qián）的谘詢模（mó）型和框架，到現在變化不（bú）大，仍然在沿用之前的套（tào）路，谘詢產品嚴重老化。本質上是越來越多的顧問的知識嚴重老化，已經嚴重跟不（bú）上時代的（de）發（fā）展。
谘詢產品同質化之後，同行陷入殺價競爭模式，價格成為很多谘詢（xún）公司的核心競爭力。而（ér）且甲方招標的過程中，把價格作為一個重要的考核維度，也進一步加（jiā）劇了乙方谘詢公司的價格戰激烈程度
5、科技的衝擊
一方麵，客戶已經越來（lái）越強調務實，期（qī）望能夠通過管理信息係統（tǒng）固化各種製度（dù）、流程與實踐，並實現企業範圍內的（de）信息治理；另一方麵，客戶也（yě）越來越追趕潮流，對於互聯網、移動互聯網、社交化、大數據等新技術手段趨之若鶩，並且迫切期望谘詢公司能夠就此提供幫助。
而傳統的谘詢公（gōng）司在這方麵顯然缺乏足夠的資源與能力，所以那些具備技術資源與能力（lì）的谘詢公司將（jiāng）憑借這一高利潤市（shì）場切入競爭，並逐步向其它領域擴展。這（zhè）一類型的谘詢公（gōng）司（sī）現在包括IBM、埃森哲等，而在未來，誰能保證微軟、惠普、戴爾（ěr）、亞馬遜、騰訊（xùn）這類技術公司不會（huì）執鞭策（cè）馬衝殺進來呢？
谘詢公（gōng）司的出路
1、 產品創新
大數據、人工智能、軟硬件（jiàn）的結合
谘詢產品的數據化和（hé）IT化，是谘詢公司（sī）生存和發展的真正出路。單純的依靠（kào）谘詢模型和知識競爭，已經不再可行（háng）。我（wǒ）們看到麥肯錫等（děng）傳統的谘詢公司（sī）正在逐漸進行數字化轉型，而且埃森哲、IBM等IT巨頭在數字化時代更加強化（huà）了自己的（de）競爭優勢（shì）。但是沒有（yǒu）能力進行數字化轉（zhuǎn）型的（de）谘詢公司，將逐漸被淘（táo）汰，就（jiù）像進入熱兵器時代，蒙古騎兵被淘汰一樣。科技（jì）化的趨勢，也是我們認為的（de）最（zuì）終出路。
谘詢公司不僅要懂企業管理，還要懂人工智能（néng）、量子計算、區塊鏈、雲（yún）計算等新興科技的研發與（yǔ）落地。這對於目前的很多傳統（tǒng）谘詢公司來說，又是（shì）一大挑（tiāo）戰（zhàn）。
如何結合數字化的滲（shèn）透，發展出新的谘詢（xún）方法論（lùn），則是另外（wài）一大挑戰，這裏先不展開。
2、平台化
很多（duō）谘（zī）詢公司，知道憑一己之力很（hěn）難快速做大，就一直想把自（zì）己變成一（yī）個平台型公司，於是它有（yǒu）心打造以下平台資（zī）源：
1、品牌：通過出書、出季刊、開大會來搞
2、客戶商機線索：通過網站或大會活動來的客戶商機，在平台（tái）上匯集
3、知識（shí）庫（kù）、案例庫：用於幫助合夥人做解決方案、講成功案例
4、業務專家庫：用於幫（bāng）助合夥人去做解決方案、方案評審指導、打單講標
5、顧問人才庫：商學院，收費培訓有誌想成為谘詢顧問的人，用於（yú）幫助合夥（huǒ）人組建團隊。當（dāng）然平（píng）台商學院還有目的是為了培訓認證企（qǐ）業內部導師（內部線人）讓企（qǐ）業內部人做（zuò）功而非AMT一直在外部推啊推，另外還有目的是為了給潛在客（kè）戶高管洗腦（nǎo）做引導能夠做交易（yì）轉化成單
6、項目管理人才庫：平台需要總控項目，所以一個項目有一個PMO辦公室，有主項目經理，由AMT出，由AMT來（lái）整合方案（àn）、來整體對接（jiē）客戶、來整體推進，使用AMT項目管理平台進行項目信息（xī）透明化、項目資料共享、項目（mù）風險審核。
7、資質庫：有各種資質，可以幫助合夥人拿著去投標（biāo）
8、財務處理：走賬、發票處理、稅務處理、項目保證金管理
9、法（fǎ）務合同審（shěn）核處理：防止（zhǐ）你出現合同（tóng）法律風險，牽扯波及到平台
10、IT平台：銷售管理平台、流程管理（lǐ）平台、項目（mù）管理平台、知識管理平台、財務管理平台、合同管理平台（tái）
對（duì）於這種模式的優劣成敗，今天（tiān）先不做過多點（diǎn）評，讀者可以留（liú）言討論。
3、模式創新
綜合了谘（zī）詢行業的情況（kuàng），我們梳理了（le）六大商業模式，供大家參考：
谘詢行業局限於自己的體量，會逐漸成為依附於某個（gè）主力業務的板塊。在這（zhè）樣的情況下，進行（háng）谘（zī）詢+模式的創新，也許是一種出（chū）路，比如盛初，專注於白（bái）酒營銷谘詢，從谘詢延伸到白酒供應鏈實體、白酒金（jīn）融，最後通過實（shí）業反哺（bǔ）谘詢（xún），贏得了業內的普遍認同。
限於管理谘詢本身體量較小的特征（zhēng），往往在某個集團內部會成為依附於某個主力業務（wù）的（de）附屬業務。這種邏輯演化之後，會逐漸形成“谘詢+的模式”，谘詢和其他業務之間形成某（mǒu）種協（xié）同關係，這就是谘詢公司進行商業模式（shì）創新的切入（rù）點之一。
